Diese Inhalte stammen teilweise aus meiner Masterarbeit zum Thema «Leadership-Effektivität: Mehr erreichen durch klare Kommunikation»
Im Bereich Leadership gibt es unzählige verschiedene Konzepte, wie die Führungsaufgabe ausgeführt werden kann. Dieser Artikel konzentriert sich auf die im Folgenden beschrieben Theorie rund um transformationale Führung.
James MacGregor Burns konzeptionierte 1978 Führung als entweder transaktional oder transformational. Transformationale Führung ist konzeptionell eine Weiterentwicklung der transaktionalen Führungsmethode. (Bass & Riggio, 2006, S. 2)
Dabei beschränkt sich transformationale Führung aber nicht nur auf einen einfachen Austausch von Leistung für Belohnung, sondern versucht geführte Personen zu inspirieren, sowohl aussergewöhnliche Ergebnisse zu erreichen als auch eigene Führungskompetenzen zu entwickeln. Bei transformationaler Führung versuchen Führungskräfte ihren unterstellten Mitarbeitenden Wachstum und persönliche Entwicklung zu ermöglichen, und gehen dafür auf die Bedürfnisse der einzelnen Mitarbeitenden ein. Transformationale Führungskräfte befähigen die Mitarbeitenden und stimmen individuelle Ziele der beteiligten Individuen und die der Gruppe sowie der Organisation aufeinander ab. Die Forschung der letzten vierzig Jahre gibt immer mehr Aufschluss darüber, wie transformationale Führung höhere Leistungen hervorbringen und zu grösserer Zufriedenheit bei den Mitarbeitenden und einer besseren Bindung zur Organisation führen kann. (Bass & Riggio, 2006, S. 3)
Transformationale Führungskräfte konzentrieren sich in ihrer Führungstätigkeit auf vier zentrale Aspekte:
- Idealisierte Beeinflussung (Wahrnehmung & Verhalten)
- Inspirierende Motivation
- Intellektuelle Anregung
- Individuelle Rücksichtnahme
Es gibt zwei Aspekte des idealisierten Einflusses: das Verhalten der Führungskraft und die Elemente, die der Führungskraft von Anhängern und anderen Mitarbeitern zugeschrieben werden. Die Führungskräfte verhalten sich so, dass sie als Vorbilder für ihre Unterstellten dienen können. Idealisierte Beeinflussung löst Bewunderung, Respekt und Vertrauen gegenüber der Führungskraft aus. Die Geführten identifizieren sich mit den Führungskräften und wollen ihnen nacheifern. Gleichzeitig werden den Führungskräften durch die Geführten aussergewöhnliche Fähigkeiten, Ausdauer und Entschlossenheit zugeschrieben. (Bass & Riggio, 2006, S. 6)
Inspirierende Motivation wird von transformationalen Führungskräften so eingesetzt, dass sie die Menschen um sich herum motivieren und inspirieren, indem sie der Arbeit ihrer unterstellten Mitarbeitenden einen Sinn und eine Herausforderung geben. Der Teamgeist wird geweckt. Enthusiasmus und Optimismus werden gezeigt. Sie schaffen klar kommunizierte Erwartungen, welche von den geführten Personen erfüllt werden möchten, und zeigen Engagement für die Ziele und die gemeinsame Vision. (Bass & Riggio, 2006, S. 6)
Aus der Praxis: In Vergangenheit habe ich insbesondere im Kontext von Storming Phasen in sich neu formierenden Teams festgestellt, dass ein gesamtheitlicher Ansatz Teams weiterbringt. Während sich erfahrene, etablierte Fachkräfte teilweise über die «jungen Wilden» oder die «Neuen» ärgern, kann genau diese Kraft ein Team transformieren. Dafür benötigt es Transparenz und eine gelebte Fehlerkultur. Während mangelnde Qualität, Prozesse zur Qualitätssicherung oder Fehler aktiv im Team besprochen werden sollten, müssen individuelle Veränderungen unter vier Augen besprochen werden. Dabei ist es wichtig, den gewünschten Standard, die vorhandenen Abhängigkeiten und den Glauben an die geführte Person zu betonen. Ein erfolgreich geführtes Gespräch beinhaltet ein terminiertes Vorgehen sowie Abmachungen zur Kontrolle aber auch Wertschätzung für den geleisteten Effort und einen positiven Blick in die Zukunft.
Intellektuelle Anregung schafft eine transformationale Führungskraft durch die Stimulierung der Bemühungen ihrer Mitarbeiter, innovativ und kreativ zu sein, indem sie Annahmen hinterfragen, Probleme neu formulieren und alte Situationen auf neue Weise angehen. Kreativität wird gefördert. Es gibt keine öffentliche Kritik an Fehlern einzelner Mitglieder. Neue Ideen und kreative Problemlösungen werden von den Nachfolgern erbeten, die in den Prozess der Problembearbeitung und Lösungsfindung einbezogen werden. Geführte Mitarbeitende werden ermutigt, neue Ansätze auszuprobieren, und ihre Ideen werden nicht kritisiert, weil sie von den Ideen der Leiter abweichen. (Bass & Riggio, 2006, S. 7)
Durch individuelle Rücksichtnahme schenken transformationale Führungskräfte den Bedürfnissen jedes einzelnen Mitarbeiters nach Leistung und Wachstum besondere Aufmerksamkeit, indem sie als Coach oder Mentor fungieren. Unterstellte und Kollegen werden auf sukzessive höheren Potentialebenen entwickelt. Individualisierte Rücksichtnahme wird praktiziert, wenn neue Lernmöglichkeiten zusammen mit einem unterstützenden Klima geschaffen werden. Individuelle Unterschiede in Bezug auf Bedürfnisse und Wünsche werden anerkannt. Das Verhalten der Führungskraft zeigt die Akzeptanz individueller Unterschiede (z. B. erhalten manche Mitarbeitenden mehr Ermutigung, manche mehr Autonomie, andere strengere Normen und wieder andere mehr Aufgabenstruktur). Eine wechselseitig austauschende Kommunikation wird gefördert, und «Management by walking around Workspaces», also das Management durch das Umherlaufen in den Arbeitsbereichen , wird praktiziert. Die Interaktionen mit den Unterstellten sind personalisiert (z.B. erinnert sich die Führungskraft an frühere Gespräche und sieht den Einzelnen als ganze Person und nicht nur als Mitarbeiter). Die individuell rücksichtsvolle Führungskraft hört effektiv zu. Die Führungskraft delegiert Aufgaben als Mittel zur Entwicklung von Nachfolgern. Delegierte Aufgaben werden überwacht, um zu sehen, ob die Mitarbeitenden zusätzliche Anweisungen oder Unterstützung benötigen und um den Fortschritt zu beurteilen. Idealerweise haben die Unterstellten nicht das Gefühl, dass sie kontrolliert werden. (Bass & Riggio, 2006, S. 7)
Aus der Praxis: Mitarbeitende und Kollegen sind selten nur «Arbeitskräfte». Herausforderungen des privaten Lebens beeinflussen die Arbeit und umgekehrt. Dabei ist es als Führungskraft nicht wichtig, jedes letzte Detail zu kennen, sondern lediglich die groben Umstände einer Unterstellten Person. Stress in der Beziehung generiert normalerweise unerholsame Nächte und ein späteres Eintreffen am Arbeitsplatz. Kinder, die in der Schule Probleme haben, geben Sorgen und benötigen ab und an ein Elterngespräch mehr. Ein Umbau oder auch ein Umzug benötigt Energie, Nerven und vor allem eins: Eine Führungskraft die zuhört, nachfragt und sich echt für Menschen interessiert. Das Beste für die eigenen Mitarbeiter zu wollen und ehrliches Interesse an einer Situation sind die Punkte, welche mitschwingen sollen, genau so wie eine Ermutigung oder ein freundliches Wort.
Transformationale Führung erwies in nordamerikanischen, russischen und südkoreanischen Unternehmungen eine positive Relation zur Leistung. Weiter erwies transformationale Führung auch im Militär, dem privaten Sektor und staatlichen Organisationen, im Gesundheitswesen, im Sport als auch bei der Gefängnisarbeit eine positive Relation zur Leistung. In der subjektiven Bewertung der Leadership-Effektivität weist transformationale Führung eine stärkere Relation aus als in der objektiven Messung. (Bass & Riggio, 2006, S. 48)
Zusammenfassend hält die Forschung fest, dass transformationale Führung einen positiven Einfluss auf die Leistung hat, unabhängig davon, ob Leistung als das konzeptualisiert wird, was andere in der Einheit oder Organisation (zum Beispiel Untergebene oder Vorgesetzte) als Leistung wahrnehmen, oder ob sich Leistung auf objektivere, ergebnisorientierte Variablen bezieht. (Bass & Riggio, 2006, S. 50) Darüber hinaus führt transformationale Führung zu einer Leistung, die über den Erwartungen liegt. Was oft übersehen wird, ist, wie transformationale Führungskräfte dazu beitragen, dass ihre Unterstellten bessere Beiträge zur Gruppenleistung leisten – kreativer, stressresistenter, flexibler und offener für Veränderungen und mit grösserer Wahrscheinlichkeit, eines Tages selbst transformationale Führungskräfte zu werden. (Bass & Riggio, 2006, S. 56)
Transformationale Führungskräfte, die kompetent sind oder kompetent zu sein scheinen, erzeugen eine Identifikation der Geführten mit der Führungskraft. Darüber hinaus verstärken Vertrauen und Zutrauen in eine Führungskraft auch die Identifikation der Gefolgschaft mit der Führungskraft. Diese Identifikation mit einer kompetenten, vertrauenswürdigen Führungskraft kann eine wichtige Determinante für das Engagement der Mitarbeitenden für Leistungsziele und -ergebnisse sein. (Bass & Riggio, 2006, S. 52) Besonders in Krisenzeiten können transformationale Führungskräfte idealisierten Einfluss nutzen, um sich als Führungskraft zu positionieren, die nicht in Panik gerät. Eine Führungskraft, die besorgt, aber ruhig ist, die entschlossen, aber nicht impulsiv ist und die eindeutig das Sagen hat, kann die Zuversicht und das Vertrauen von Geführten wecken. (Bass & Riggio, 2006, S. 57)
Führungskräfte in Organisationen können eine wichtige Rolle dabei spielen, den Grad des Engagements der Organisationsmitglieder zu beeinflussen, indem sie das Engagement der Unterstellten gegenüber dem Team, der Führungskraft und der Organisation fördern. Die effektive Führungskraft ist in der Lage, diese Facetten des Engagements in Einklang zu bringen, um zu zeigen, wie die Ziele und Werte der geführten Person, der Gruppe, des Leiters und der Organisation grundsätzlich übereinstimmen. (Bass & Riggio, 2006, S. 34) Jede der Komponenten der transformationalen Führung kann auf unterschiedliche Weise dazu beitragen, das Engagement der Geführten aufzubauen. Idealisierte Beeinflussung kann zum Wunsch, dem Leiter nachzueifern oder sich mit ihm emotional zu identifizieren sowie zur Identifikation mit den Zielen, Interessen und Werten der Führungskraft führen. Eine Führungskraft, die ein Vorbild für die Geführten ist, und eine, die konsistent die Werte vorlebt, die sie vertritt, kann leichter ein Engagement für die Werte einer Gruppe oder einer Organisation aufbauen und Ziele oder Verhaltensnormen einer Gruppe oder Organisation erreichen. (Bass & Riggio, 2006, S. 36)
In einer Krise, in der Individuen, Gruppen oder Organisationen direkt gefährdet werden, kann die Bedrohung eine gewisse Schockstarre auslösen. Transformationale Führungskräfte können idealisierte Beeinflussung ausüben und sich selbst als eine Führungskraft, die besorgt, aber ruhig ist, inszenieren. Dies kann bei den Unterstellten Zuversicht und Vertrauen auslösen. (Bass & Riggio, 2006, S. 57) Weil Mitarbeitende in Krisen von Führungskräften schnelle Lösungen erwarten, sind eine gute Vorbereitung und ein gut organisiertes System förderlich. (Bass & Riggio, 2006, S. 59) Dazu gehören gemäss Bass und Riggio auch Ausbildungen in Sicherheit und Erkennung von Risiken in Verbindung mit emotionaler Vorbereitung auf Krisensituationen (2006, S. 66).
Transformationale Führungskräfte wandeln durch individualisierte Rücksichtnahme Krisen zu individuellen Entwicklungsherausforderungen um. Mittels intellektueller Stimulation ermutigt die transformationale Führungskraft Mitarbeitende in Krisen durchdachte, kreative und adaptive Lösungen gegen Stress zu erreichen, statt voreilige, defensive und maladaptive Lösungen zu fördern. (Bass & Riggio, 2006, S. 74)
Dadurch inspirieren Führungskräfte und wecken Mut Begeisterung trotz der fordernden Situation. Um in Stresssituationen effektiv zu sein, müssen Führungskräfte die Bemühungen ihrer Mitarbeitenden so organisieren, dass sie Wachsamkeit, gründliche Problembeurteilungen und -lösungen sowie Notfallplanungen fördern, um eine fehlerhafte Bewältigung der Bedrohung zu vermeiden. Eine schnelle und einfache Entscheidungsfindung kann vermieden werden, indem eine Entscheidungsgruppe mit Mitgliedern gebildet wird, die sich in Hintergrund und Meinung unterscheiden (Janis, 1982, zitiert nach Bass & Riggio, 2006, S. 75).
Die transformationale Führungskraft soll träge Mitarbeitende aufrütteln und die Wahrnehmung der Bedeutung der Bedrohung und die mangelnde Vorbereitung des Teams stärken. Gleichzeitig müssen Führungskräfte, die transformativ leiten, ihren Mitarbeitenden einen gewissen Grad an Frustration zumuten, statt die einfache Entscheidung zu treffen. Um effektiv zu sein, müssen Führungskräfte die Unzulänglichkeit von defensiven Pseudolösungen erkennen und öffentlich machen. Um bei hypervigilanten Anhängern in einem Zustand der Panik effektiv zu sein, müssen transformative Führungskräfte Ziele anbieten, die über Eigeninteressen hinausgehen. Um effektiv zu sein, wenn Panik droht, müssen Führungskräfte eine klare, vertrauensvolle Richtung vorgeben. Die Zukunftsvision der transformationalen Führungskraft kann die Voraussetzungen für eine effektive Planung schaffen. (Bass & Riggio, 2006, S. 75)
Aus der Praxis: Ruhe auszustrahlen ist besonders dann wichtig, wenn das Ergebnis offen ist. Rückblick in den März 2020: Mein Bataillon rückt für den WK ein – am selben Tag wird die ausserordentliche Lage sowie die grösste Mobilisation der Armee seit dem Zweiten Weltkrieg ausgerufen. Als Presse- & Informationsoffizier schrieb ich die Ansprache des Kommandanten als Ghost Writer um und koordinierte erste Medienanfragen zu dieser einmaligen Ausgangslage. Das Wichtigste: Ruhe bewahren, klare Aufträge verteilen, delegieren, nächste Absprachepunkte definieren und Kompetenz vermitteln. Dabei war die Kompetenz von sich selbst als Führungskraft weniger zentral als die Kompetenz der unterstellten Soldaten. Kernbotschaft: Wir sind hier, wofür wir trainiert haben. Die Lage entwickelt sich – wir wissen noch nicht wohin. ABER: Wir sind gemeinsam hier, um unserem Land zu dienen. Wir werden gemeinsam sicher aus dieser Situation kommen.
Parallel dazu die Arbeit: Verlängerung des Dienstes um mindestens 4 Wochen, Abwesenheit am Arbeitsplatz, erneut delegieren und nächste Absprachetermine definieren, Ruhe bewahren und klare Milestones aller Beteiligten definieren.
Auch parallel: Die Familie im Ausland, welche mit Argwohn die Mobilisierung der Schweizer Armee betrachtet und sich Sorgen macht. Als Offizier fühlte ich mich in der Situation zwar angespannt, aber auch ruhig. Ich kannte meine Kameraden, meinen Auftrag und wusste, dass dieser Einsatz das ist, was wir geübt hatten. Nun konnten wir beweisen, dass unsere Kameradschaft und unsere Kompetenz auch in der ausserordentlichen Lage bestand hat.
In der regulären Lage sollen transformationale Führungskräfte Taktiken entwickeln, um die Krise zu vermeiden oder zu entschärfen, um die Angestellten zu überzeugen, die vorgeschlagenen Taktiken zu akzeptieren und Unterstützung für sie zu mobilisieren. In diesem Sinne übernimmt die Führung eine wichtige Lehrfunktion. (Yarmolinsky, 1987, zitiert nach Bass & Riggio, 2006, S. 76) Indem sie potentielle Krisen antizipieren, durch aktives Management-by-Exception auf sie vorbereiten und durch weitreichende, proaktive, vorausschauende transformationale Führung vorleben, sind Führungskräfte effektiver, als wenn sie sich nur mit den unmittelbaren Problemen befassen (Katz, 1951, zitiert nach Bass & Riggio, 2006, S. 76).
Aus der Praxis: Wenn die reguläre Lage eine kooperative Arbeitsweise ermöglicht, ist es deshalb in ausserordentlichen Situationen doch nötig, enger und strikter aufzutreten. Ein Hinweis dazu, dass die Situation ein klares Zusammenspiel mit klaren Produkten zu definierten Zeiten benötigt ist unablässlich. Mitarbeitende benötigen in diesen Zeiten ein klares Vorgehen und ein Verständnis dafür, dass Manöverkritik nach der Situation abzuhalten ist. Es sollte allerdings immer auch der Glaube an das Team betont werden: Wir können das und wir werden die Situation gemeinsam meistern; jede/r in seiner Expertise.
Transformationale Führungskräfte können bei ihren Mitarbeitenden dadurch das Gefühl verstärken, dass sie die Meister ihres eigenen Schicksals sind. Die Beteiligung und das Engagement von Geführten kann durch ihre Befähigung und die Fokussierung auf die nachteiligen Auswirkungen des Stresses erhöht werden. Transformationale Führungskräfte müssen gleichzeitig selbst glauben, dass sie vor einem herausfordernden Problem stehen und sich nicht in einer Krise befinden. Dadurch sind Führungskräfte offener für Ideen und Vorschläge ihrer Untergebenen. Als Folge werden gemäss der Fachliteratur effektivere Entscheidungen getroffen. (Bass & Riggio, 2006, S. 78)
Fazit: Transformationale Führung benötigt ein echtes Interesse an den Mitarbeitenden und entsprechend auch etwas mehr zeitliche Ressourcen. Es ist allerdings der Garant dafür, leistungsstarke Teams aufzubauen und interne Personalentwicklung zu fördern. Ein wohlwollender Ansatz gepaart mit klaren Erwartungshaltungen und Werten führt dazu, dass sich Menschen sicher fühlen, mehr Verantwortung zu übernehmen oder sich selbständiger mit Herausforderungen auseinanderzusetzen. Dabei können sich Individuen innerhalb weniger Monaten so verändern, dass Sie für einen nächsten Karriereschritt oder eine selbständigere Arbeitsweise alle nötigen Werkzeuge haben. Obwohl transformationale Führungskräfte durch diesen Ansatz mehr Zeit in der Führungsaufgabe verbringen, verändert sich das Team durch den Ansatz zu einer selbständigen, schlagfertigen Organisation, welche in den meisten Fällen effektivere Entscheidungen im Sinne des grossen Ganzen treffen kann. Ein regelmässiger Austausch ist dabei insbesondere bei einem Team aus «single contributors» unerlässlich, um sicherzustellen, dass das Zusammenspiel funktioniert.